Das Controlling im Unternehmen

Eine Funktion kann auch als Aufgabenkomplex bezeichnet werden. Sie ergibt sich aus der Zuordnung einer Reihe von Einzelaufgaben zu einer organisatorischen Einheit. Einzelne Controlling aufgaben sind als Soll Leistungen zu verstehen, die der Erfüllung der Controlling ziele und Controlling Funktionen dienen. Zwei Aspekte sind in der Controlling Praxis von Interesse: Funktionsbreite und – tiefe.

Die Funktionsbreite beschreibt das Maß der Verschiedenartigkeit der vom Controlling wahrgenommenen Aufgaben. Je mehr Controlling spezifische Aufgaben durchgeführt werden, desto grösser ist auch die Funtkionsbreite.

Die Funktionstiefe definiert das Ausmaß des Einflusses des Controllers auf Entscheidungen des Unternehmens. Je stärker Controller formell und informell in den Führungsprozess einbezogen sind, desto grösser ist die Funktionstiefe.

Die Funktionsbreite des Controllings:

• Verbreitungsgrad: Wie viele Unternehmen nehmen eine Controlling Aufgabe wahr?
• Als Grundlage für die Erhebung der Controlling Funktionen diente ein Aufgabenkatalog. Fragen zur Wahrnehmung der einzelnen Aufgaben ergeben kein überraschendes Bild:
• Die stärkste Verbreitung – 92 % – findet die Aufgabe Budgetkontrolle / Durchführung von Soll ist Vergleichen
• Über einen hohen Verbreitungsgrad – zwischen 70 % und 80 % – verfügen die klassischen operativen Controlling Aufgaben, wie Durchführung von Abweichungsanalysen, Berichtswesen, Kostenrechnung, Budgetierung und Systementwicklung.
• 78 % der befragten Unternehmen sind damit beschäftigt, ihr Controlling System weiter auszubauen. Die Entwicklung im Controlling der Unternehmerpraxis ist keineswegs abgeschlossen

Der Ausbaugrad der strategischen Planungs- und Kontrollsysteme der Gesamtstichprobe ist gering bis mittel. Die Beurteilung des Ausgabegrads erfolgt wie auch bei der Organisation und Funktion auf Basis einer Checkliste.

Ansatzpunkt für die strategische Orientierung eines Unternehmens sind formulierte Unternehmensleitlinien. Die Existenz eines schriftlich formulierten Leitbildes in den meisten der Fälle bestätigt diese Aussage ebenso wie die große Bedeutung, die dem Leitbild als Grundgerüst der Strategieplanung zugewiesen wird. 56 % der Unternehmen mit Leitbild versuchen, den Führungskräften und Mitarbeitern dessen Kernaussagen über eine Präsentation im Jährlichen Geschäftsbericht hinaus zu kommunizieren.

Nahezu parallel stellt sich die Frage nach der Fortsetzung der Gedanken eines Leitbildes im Rahmen der Strategieplanung. Die meisten Unternehmen bejahen die Existenz einer Strategieplanung, wobei dieser überaus hohe Prozentsatz durch eine Zusatzfrage nach der Formalisierung des Planungsprozesses relativiert wird. Nur durch Formalisierung oder Dokumentation wird Strategie kontrollierbar und steuerbar, was auf viele der Unternehmen mit strategischer Planung zutrifft. Daraus kann man schließen, dass die Existenz einer Controlling konformen Strategieplanung in nur etwa 30 % der Fälle vorliegt.

Bei der Frage nach der Planung strategischer Ziele formulierten viele der Unternehmen mit Strategieplanung quantitative Ziele ( Marktziele, Rentabilitätsziele ). Qualitative Erfolgsziele – Erfolgspotentiale wie Produkt Image oder vom Kunden wahrgenommene Qualität – haben annähernd gleiches Gewicht, während Umweltziele insgesamt geringer eingeschätzt werden. Beachtenswert ist auch der hohe Anteil an Unternehmen, der einer strategischen Zielplanung keinerlei Bedeutung zuspricht.

Controlling hilft das Unternehmen auf Basis von Zahlen zu steuern

Die Realität wird spätestens bei Betrachtung der strategischen Planungsinstrumente erkennbar. Die Anwendungsintensität der Instrumente erweist sich als auffällig niedrig, gemessen an einer sechstufigen Skala.

Strategische Planungsinstrumente finden nur dann Eingang in die Planungspraxis, wenn sie eine einfache, unkomplizierte Handhabung zulassen. Oft wird eine vergleichsweise starker Einsatz strategischer Planungsinstrumente festgestellt. Eine größere Anzahl von Unternehmen verwendet neben quantitativen Analysen und EDV Modellen auch Portfolio Matrizen, Stärken – Schwächen – Analysen und Checklisten. Das bestätigt die Vermutung, dass der Entwicklungsstand des strategischen Controlling in den untersuchten Unternehmen in allen Belangen weiter fortgeschritten ist.

Strategien sind in der operativen Planung zu berücksichtigen und in das laufende Geschäft einzubinden. Ein Indikator für stringente Umsetzung von Strategien in Operationen ist die Vereinbarung strategischer Budgets. Die strategische Budgetierung ist ein Instrument zur Durchführung der strategischen Planungskoordination in dezentralen Strukturen und baut auf einer Formal und Sachzielplanung auf, deren Elemente Erfolgspotentiale und strategisch relevante Fähigkeiten sind.

Die durchschnittliche Anwendungsintensität zeigt die mittelmäßige Bedeutung strategischer Budgets. Gleiches gilt für die Einbindung von operativ tätigen Führungskräften in den Strategieplanungsprozess. Den vergleichsweise intensiven Einsatz finden strategische Massnahmenpläne, die mit einer durchschnittlichen Anwendungsintensität an oberster Stelle der Umsetzungsmechanismen stehen.